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  • Armando Delgado

TODO LO QUE NECESITAS SABER ACERCA DE LA CONSULTORÍA

Consultoría externa

La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo necesita.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

  • su alto grado de especialización,

  • su amplia gama de experiencias,

  • su mayor objetividad ante situaciones,

  • que la empresa cliente no distrae recursos regulares,

  • el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,

  • la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.


Consultoría interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno. Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.

Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas: organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos, desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de programas de mejoramiento de diverso tipo.

Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:

  • su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),

  • su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,

  • la creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).

Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:

  • su experiencia suele ser menos variada,

  • su menor objetividad para analizar la propia organización,

  • su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),

  • sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.

  • las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

Consultoría “semi-interna”

La que podemos denominar como consultoría “semi-interna” es un tipo especial de situación que se da cuando el consultor forma parte de una organización mayor y trabaja, desde una de las organizaciones integrantes prestando sus servicios a otra del mismo conjunto. En esta situación, el consultor es, a la vez, interno y externo.

Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos empresariales en los cuales, por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un servicio de consultoría a las empresas filiales (Antonorsi y Benitez, 1989). Esta situación de consultoría puede llegar a incluir una verdadera relación consultor-cliente, incluida la facturación y recobro de los servicios.

Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada, puede tener las ventajas de ambas situaciones.



TRES MODELOS DE CONSULTORIA


La consultoría puede realizarse según tres modelos, de acuerdo a cómo se da la relación entre el consultor y el cliente y/o cómo se plantea el problema a resolver y su resolución misma. Estos tres modelos son: el de asesor experto, el de “médico-paciente” y el de la llamada consultoría de procesos. (Schein, 1988).


El modelo del asesor experto

La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, que tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Las condiciones necesarias para aplicar este modelo exitosamente son, por parte del cliente, que:

  1. ha diagnosticado correctamente el problema,

  2. ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada,

  3. ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto o de información que debe obtenerse, y que

  4. ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

Cuando estas condiciones no se pueden cumplir, porque el problema es demasiado complejo, o demasiado difícil de diagnosticar, o demasiado delicado, o , o porque no se sabe cuál es el problema... es necesario recurrir a alguno de los otros modelos de consultoría.


El modelo médico-paciente

Como nos ocurre cuando tenemos un malestar y decidimos consultar a un médico, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas patológicos, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal ni cómo arreglarlo. Entonces llama al consultor y le da la orden de “descubrir lo que está mal y recomendar la manera de arreglarlo”.

Las condiciones para que este modelo tenga éxito son que:

  1. en sí mismo el proceso de diagnóstico se considerará beneficioso,

  2. el cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el área enferma,

  3. la persona o grupo definidos como “enfermos” revelarán la información pertinente y necesaria para un diagnóstico válido; es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los síntomas,

  4. el cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor y pondrá en práctica la solución ofrecida.

  5. el cliente tiene la capacidad para seguir el “tratamiento” y permanecer saludable después de que el consultor se va.

Las limitaciones de este modelo son que el cliente, confiado en el recurso de poder llamar a un “médico”, puede no aprender a cuidarse mejor, ni a hacer sus propios diagnósticos y ni curarse por si mismo en el futuro.


El modelo de consultoría de procesos

Según Edgar Schein (Schein, 1988): “La característica principal del modelo de la consultoría de procesos, reside en la manera en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace...”

“El consultor que se guía por el modelo de la consultoría de procesos comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la consultoría de procesos es que el problema es del cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a solucionarlo, pero nunca lo hace suyo”.

“Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el proceso de diagnóstico de lo que está mal (o aprender a ver el problema por sí mismo) y que debe colaborar activamente en la búsqueda de la solución porque, en última instancia, sólo él sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación”.

“Otra premisa básica de la consultoría de procesos es que, en la práctica, el diagnóstico y la intervención no pueden separarse”.

Las condiciones para aplicar una consultoría de procesos son que:

  1. el cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al respecto,

  2. el cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.

  3. el problema es de naturaleza tal que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiará participando en el proceso de realizar el diagnóstico.

  4. el cliente tiene una”“intención constructiva” basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda,

  5. en última instancia el cliente es el único que sabe cuál forma de intervención funcionará en esa situación,

  6. el cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales.

El modelo a aplicar depende de la situación y del cliente. Por esto, antes de iniciar un trabajo, el consultor debe facilitar una correcta apreciación de la situación, de la actitud del cliente y definir con él una relación adecuada. En las dudas, conviene comenzar por la consultoría de procesos porque es la que proporciona mayor flexibilidad.

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