Eli Goldratt, el autor de varios libros, el más conocido: LA META, habló acerca de que la atención gerencial es la restricción última en cualquier organización. Su razonamiento era simple: hay más cosas que la gerencia puede hacer para mejorar el negocio de las que tienen la capacidad de hacer. Por lo tanto, la tasa de mejora continua en el negocio está determinada, por esta preciosa capacidad.
¿Dónde pasa un líder su tiempo? Principalmente en liderar el cambio. Visualizar una nueva realidad y tomar medidas para acercar a la organización a esta realidad. Hay creatividad involucrada en el crecimiento y la gestión de un negocio. Por un lado, un líder tiene que forzar el cambio. Por otro lado, un líder tiene que crear estabilidad. Muy a menudo, los líderes abordan este dilema adoptando la estructura de una “iniciativa” para causar la interrupción. Una iniciativa es un despliegue enfocado de cambios para lograr un objetivo. Esta estructura permite organizar, administrar y medir los cambios, mientras que otros elementos de la organización se ejecutan de manera estable.
Existen diferentes tipos de iniciativas activas en una organización, algunas centradas en la reducción de costos, otras centradas en la reorganización, algunos proyectos de TI y algunas pocas formas de aumentar los ingresos. Estas iniciativas ejercen una carga especial en la atención gerencial. Cuanto más integrales sean, más necesitarán ser gestionados de manera integrada por el liderazgo de la organización. Esto les permite a los líderes imprimir su pensamiento sobre la organización.
Pero hay un problema: a menudo hay demasiadas. Y no reciben la atención que se necesita para lograr que algo tenga éxito. Estas se delegan y como resultado, a menudo son diluidas.
La pregunta es…
¿Por qué se desperdicia este precioso bien? ¿Por qué no se puede mantener el enfoque mientras una organización absorbe los cambios grandes y pequeños?
¿Cómo estructurar el proceso de gestión en torno a la cartera de iniciativas para que las más valiosas se realicen y otras se detengan o se eliminen? ¿Por qué una organización se mete en una situación en la que hay demasiadas cosas y la atención de la gerencia se reduce? Estas son algunas de las situaciones típicas:
1. EL PROBLEMA BUENO: hay muchas oportunidades y es difícil decir que no. Este es el “buen problema” que toda organización quiere tener. La organización lo está haciendo tan bien que abundan las oportunidades. Capitalizar estas oportunidades requiere iniciativas y tiempo. Diferentes personas en la organización ven las oportunidades de manera diferente. Esto crea conflicto si la selección se reduce. Los líderes temen a la política y abrazan “todo lo anterior”. Al parecer, no es posible decir que no, el resultado es que abundan las cosas que están en ejecución.
2. EL PROBLEMA MALO: la reducción de costos se ha vuelto necesaria y, a pesar de la abundancia de iniciativas, los resultados comprometidos no son suficientes para alcanzar los objetivos comerciales. Por ejemplo, la compañía necesita reducir sus costos laborales en un 10%. Lo mejor que harán las iniciativas de reducción de costos es reducir el costo en un 5%. La brecha restante agrega urgencia para hacer todos los proyectos planificados, haciéndolos urgentemente mientras continúa buscando nuevos proyectos para cerrar la brecha. Esto mantiene a la organización en un estado constante de sobrecarga ya que cada idea debe ser considerada y ninguna iniciativa existente puede ser cancelada. Los costos están en todas partes y seguramente “un centavo ahorrado es un centavo ganado”. Esta situación lleva a una proliferación de las iniciativas.
3. EL PROBLEMA FEO: hay presión para reducir el comportamiento de silo, el pensamiento la búsqueda de eficiencia local. El comportamiento de silo es la pesadilla de todos los líderes. Se invierte más energía del liderazgo para moldear el comportamiento del equipo de gestión. Hacer que las personas sean colaboradoras y abiertas. Este es un problema difícil porque la organización está intrínsecamente construida para crear silos. La rendición de cuentas, la responsabilidad, los indicadores se establecen para dividir y conquistar. Este conflicto es una fuente inagotable de iniciativas. Sistemas de TI para aumentar la visibilidad y tomar decisiones más globalmente alineadas. Reorganización para resolver conflictos locales vs globales. Trabajo en equipo, crear visión, articular misión, abrazar valores. Todos los intentos válidos para sacar a la gente de sus silos y alinearlos más estrechamente con lo global. Pero el resultado es demasiadas iniciativas que compiten por la atención del tiempo del personal que resulta saboteándose tales esfuerzos pues hay demasiadas iniciativas en el mesa conforme se va buscando implantar una cultura de mejora continua.
Abordar el problema subyacente de demasiadas iniciativas es crítico en todas las circunstancias “lo bueno, lo malo y lo feo”, cuando las cosas van bien, cuando no lo están y cuando la cultura se estanca con silos. Los problemas no se pueden ignorar, pero se necesita pensar diferente para resolverlos.
Resolviendo el problema Bueno
Eli nos dio una forma integral de evaluar el valor de las ideas. La definición básica de valor:
“El valor se crea eliminando una limitación significativa para el cliente, de una forma que antes no era posible, y en la medida en que ningún competidor importante puede ofrecer”.
El uso de esta definición crea un filtro que ayuda a enfocar las energías en algunas ofertas.
Por ejemplo, en TOC tenemos el problema Bueno. Hay tantas aplicaciones: DBR, CCPM, cadena de suministro y distribución (SIR), comercio retail, MRO, herramientas de pensamiento, innovación, TI, la lista sigue y sigue. Todos estos eliminan una limitación significativa, proporcionan un verdadero avance. Pero la proliferación de oportunidades diluye la atención de las personas que intentan llevar TOC a la corriente principal. ¿En qué enfocarse? ¿Cómo simplificar el mensaje?
¿Cuál es la limitación que solo TOC puede eliminar? Creo que los profesionales y estudiantes del tema estarán de acuerdo en que resuelve el problema local vs. global de una manera mucho mejor que cualquier otra filosofía de mejora. Transformando operaciones, la administración de proyectos, transformando la cultura y transformando creencias profundamente arraigadas en las personas. Crea una forma para que las personas liberan el potencial del desempeño local alineado al interés de lo global. Aquí es donde terminó Eli, enfatizando el avance del pensamiento TOC como una forma de transformar verdaderamente la cultura.
Resolviendo el problema Malo
El problema malo es encontrarse en un estado donde el costo es la única forma de competir y la estructura de costos es demasiado alta. En esta situación, las empresas corren el riesgo de perseguir ahorros fantasmas y entrar en una espiral de muerte.
Consideremos un caso simple de una compañía que intenta reducir costos.
El ejemplo clásico es una empresa que utiliza la lógica de contabilidad de costos para reducir costos. Se enfoca en las decisiones de Hacer vs. Comprar. Compara el costo de hacer el trabajo con la tasa absorbida de los empleados con la tasa disponible en el mercado. Donde sea que la tasa externa sea mejor, el trabajo se subcontrata. Pero internamente, los únicos ahorros son los salarios directos de las personas que pierden sus trabajos. Por lo general, la sobrecarga no cambia significativamente. Si los salarios directos son más bajos que el dinero que se gasta en el exterior, tenemos el fenómeno del ahorro en el Costo Fantasma. Cuantas más decisiones se tomen, más aumentará la carga de la tasa creando una espiral mortal de costos crecientes, aumentando la complejidad y aumentando los conflictos.
Una de las ideas más antiguas de Eli Goldratt que por supuesto que sigue siendo vigente es la idea de tomar decisiones basadas en el impacto sobre el Throughput (T), el inventario (I) y el gasto operativo (GO). Este sistema de toma de decisiones contrasta con el enfoque tradicional que usa la contabilidad de costos. En la situación anterior, utilizando el Marco del Throughput, el plan para reducir los costos sería aumentar el flujo interno y reducir el inventario y aumentar el Throughput. Vender la capacidad adicional en mercados segmentados a un precio competitivo. Sería traer trabajo en lugar de enviar trabajo. Fuerte contraste con el enfoque tradicional.
Con el uso de la Contabilidad para el Throughput de TOC y el marco de toma de decisiones es fundamental reducir las opciones en torno a la reducción de costos y lanzar menos, pero mejores iniciativas.
Resolviendo el problema Feo
La verdadera limitación que TOC elimina (no del todo, pero ciertamente en una medida que ningún competidor significativo puede igualar) es el problema del silo. El problema del silo generalmente crea presiones para la reorganización o una mayor integración a través de TI u otras iniciativas de liderazgo.
La reorganización no aborda el problema de raíz. Los silos se crean debido a la confusión entre las mediciones y los objetivos. Cuando hay una brecha y siempre hay una brecha, esto conduce a una toma de decisiones local que no es óptima para el todo. Lo que es necesario es crear una cultura de enfoque en el flujo, en el propósito de la organización y en el valor que brinda a sus clientes. Por supuesto, en una realidad claramente articulada, pero igualmente en la mecánica de ejecución: políticas, mediciones (KPI´s) y agendas que fuerzan la atención correcta en el momento adecuado.
TI tampoco resuelve el problema. Presentarle a las personas información basada en eficiencias locales y reglas de contabilidad de costos solo aumenta la mentalidad del silo. Empeorando el problema. Aquí hay una necesidad urgente de que TI adopte sus procesos de mejora basados en los principios TOC. Creado para apoyar el lenguaje y las decisiones de la organización en particular.
Explotando la Atención Gerencial
Retomando el punto inicial, la atención de la gerencia es la limitación para el éxito actual y el crecimiento futuro de la organización. Es la restricción siempre presente no por el problema bueno o el malo, que son una función de las condiciones en que se encuentra una organización, sino por el desagradable problema con el que toda organización lucha. Esta es la razón por la que TOC existe y por qué debe entrar en la corriente principal. Esta es la razón de un cambio total en el paradigma de reduccionista a holístico. Esta es la razón para pasar del mundo de Costos al mundo del Throughput.
El método para resolver la restricción de la atención gerencial es el uso de TOC holístico, sistémico. El modo de implementación es a través de un proceso de Selección y Ejecución de un portafolio de iniciativas de gestión. Poner tal proceso en su lugar abre la oportunidad de ejecutar estas iniciativas con la disciplina del flujo. Un punto de entrada para resolver el problema más importante para casi todas las organizaciones. Por eso es necesario una herramienta para saber en qué enfocar la atención de la dirección. Si no tenemos un priorizador de proyectos que impacten en lo global, apoyando lo local, necesitamos tenerlo a la brevedad. Si acaso no lo tienes me permito enviarte una sugerencia en el archivo en Excel para que lo uses como referencia y lo adaptes a tus necesidades particulares.
MC ARMANDO DELGADO PEDROZA